O número da previsão.

No último dia útil do mês, o diretor comercial pergunta a cada vendedor quanto vai fechar. Cada um responde com a sua impressão. Um diz que está quase. Outro diz que o cliente gostou. O diretor soma as respostas, desconta o que conhece de cada pessoa e leva um número à diretoria.

É um número honesto. Mas ele nasceu de conversa, e conversa muda de um dia para o outro. No mês seguinte, ninguém consegue dizer de onde veio cada parte dele.

Quem fecha o número

Quem dirige olha a lista, escolhe o que conta e o que não conta, e fecha o número. A decisão continua com quem responde por ele.

O Oz começa propondo. Subir ou descer um degrau é decisão de quem dirige. Na previsão, o Oz propõe a leitura, a pessoa que cuida da conta confere, e quem dirige assina.

Uma previsão boa mostra de onde veio cada parte do número.

Previsão por impressão

A impressão de um vendedor depende do último telefonema e do humor da semana. Duas pessoas olhando para o mesmo negócio chegam a números diferentes, e nenhuma está mentindo.

A pergunta pede uma opinião. A diretoria precisa de um registro.

O vendedor não tem culpa. Ele passa o dia com clientes, e a etapa no sistema fica para depois. Quando o diretor pergunta, ele responde com o que lembra. O que lembra é o que mais pesou na semana, e nem sempre é o que mais importa para o mês.

Os fatos de cada negócio

Um negócio tem uma história curta e verificável. Em que etapa do funil está. Quando foi o último contato. Se houve ligação ou e-mail. Se a proposta saiu e se alguém respondeu.

O Oz acompanha esse registro e entrega a lista do que pede acompanhamento. Ele não diz quanto o mês vai fechar. Ele mostra o que se sabe de cada negócio, e o que ainda não se sabe.

O que não se sabe também é informação. Um negócio em negociação sem nenhum contato novo há semanas pede uma pergunta antes de entrar no número.

A leitura chega pelo formato que a diretoria combinou. Em qualquer formato, a prestação de contas responde às mesmas três perguntas: o que foi feito, quanto custou e o que precisa da decisão de alguém. Na reunião de vinte minutos por semana, o tempo vai para o item que pede decisão.

Quando a previsão erra

Vai errar, como toda previsão. Um cliente muda de ideia, um contrato trava no jurídico, uma compra é adiada por um motivo que nenhum registro mostra.

A diferença está no que se faz depois, e no que o time aprende para o mês seguinte. Com a previsão feita por impressão, o erro vira discussão sobre quem disse o quê. Com a previsão feita por fatos, o erro vira pergunta: qual fato faltava, ou qual fato foi lido de outro jeito?

O número da previsão continua sendo de quem dirige. O que muda é a origem dele: uma lista de fatos, com o que falta escrito ao lado.

Para ver como esse número chega à mesa de quem decide, leia A mesa do diretor.